听阿里滴滴ABB的财务高管谈谈共享中心数字化的价值与挑战

现在的CEO和董事会越来越意识到,CFO和财务部门应该为决策制定提供实时数据。在麦肯锡最近对财务高管的调查中,CFO们自己也表示,希望花更多时间制定数字计划和促进数字技术在财务工作中的应用。

但希望与事实之间仍然存在较大的差距,研究表明,CFO在财务数字化趋势方面投入的时间仍比传统财务活动少很多。这种巨大的差异,主要是因为在财务领域,每家公司的财务流程和业务形态是不一样的,企业几乎还没有足够具备参考价值且历经验证的数字化商业案例,也几乎没有可以借鉴的最佳实践。


当阿里巴巴、滴滴出行、ABB中国的财务高管们聚在一起,一起畅谈财务共享的数字化这个话题,必然吸引很多人的关注。

三家公司分别代表着不同的企业标签,阿里巴巴是中国互联网浪潮中第一批走出国门的世界级名企的代表,历时发展20年,这20年变化时刻都在,财务的数字化过程其实也跟传统企业一样,经历了概念了解、深入探索到提出新的解决方案的漫长过程。ABB中国是世界500强中的百年老店,来中国已经有很长的时间,是制造行业的典型代表。滴滴出行,创始时间最晚,共享服务中心却是从一开始就在顶层设计中去规划的。三家处于不同发展阶段的企业,共享中心需要配套的业务形态也是迥然不同的,共享中心的职能和定位也不同。

来自于这样三家企业的财务高管聚在一起,旨在共同探讨财务共享中心数字化的内容,也希望能够给同行们带来一些启发。本次SSON峰会的主题正是“通过数字化转型和下一代人才发展推动共享服务中心的价值和增长”,这次的思想碰撞,时机恰到好处。

▵  第五届SSON北京峰会部分日程

滴滴出行全球共享服务中心高级总监张露文,阿里巴巴集团财务总监一珩,ABB(中国)有限公司副总裁、财务共享服务中心负责人韩磊,以及来自SKEMA商学院中国校区校长林桦教授作为主持嘉宾,4位齐聚第五届SSON(共享服务与外包全球网络)北京峰会。在主会场SSC高峰对话中,他们主要的研讨话题是:

• 结合SSC的业务聊聊您对信息化/数字化的理解,更期待下一步哪些模块实现数字化?

• 新的阶段,SSC的核心任务和使命有哪些变化,公司对财务人才有哪些新的诉求?

• 现阶段SSC数字化实施过程中,存在哪些现实挑战?理想和现实的距离有多大?

• 结合您自身的体会,谈谈您对“数字化赋能” 的理解,SSC能否利用数据驱动前端部门?

▵  SSC, Shared Service Center, 共享服务中心

▵ 左起:SKEMA商学院中国校区校长林桦教授,滴滴出行全球共享服务中心高级总监张露文,ABB(中国)副总裁、财务共享服务中心负责人韩磊,阿里巴巴集团财务总监一珩

以下是论坛讨论的实录整理:

主持人:结合SSC的业务聊聊您对信息化/数字化的理解,更期待下一步哪些模块实现数字化?

滴滴出行张露文:很开心和大家聚在一起,非常感谢一珩总和韩磊总接受邀请,让我们有机会一起深度探讨。其实我们一直在思考,共享服务中心在运营的层面如何实现增值。滴滴是一家非常年轻的企业,今年刚满七岁,但在滴滴四岁的时候我们就决定做共享中心。数字化也好,智能化也好,针对这个热门话题,相信大家都在学习和探索。这其中我们认为共同的排序,就是要在风险的层面做好充分的考虑,让智能化替代人工,最大程度的为企业保驾护航。

今天在座的很多企业,共享服务中心信息化的程度是非常高的。对于年轻的滴滴来讲,一方面努力赶上成熟的信息化建设步伐,另一个方面是在追赶的过程中摸索真正适配我们自己业务迅速发展或者体验服务提升的数字化形式。

▵ 滴滴出行全球共享服务中心高级总监张露文

ABB中国韩磊:简要介绍ABB呢,它是来自瑞士的一家百年老店,为了适应国际市场,在我加入的十一年里,公司的口号一直在变化。我们从一开始“用电力与效率创造美好世界”,到现在变成了“用实力谱写数字化未来”。

我们这个主题讨论的是如何让共享服务中心更加自动化和数据化。结合我自身的经验,其实我是非常传统的财务从业者,我也很想把我的团队带到AI、RPA这样的数字化纬度上,但是难度很大:第一,我们还在衡量RPA对我们的实际经营成本效益率,数字化是未来,但是在具体投入前还是要做细致的成本效益分析;第二,财务是比较后端的部门,后端的自动化就意味着往前推动营销、运营、生产、物流、产品等前端部门的改变,这种变化会带来到底谁服务谁的疑问,所以这个end to end的闭环需要重新梳理;第三个难点就是人才,既懂财务又懂IT的的人才真的不多,即便是寻找外包团队来开发,这种互相配合的默契也不是短时间能够建立起来的,我希望未来这方面的人才越多越好。

阿里巴巴一珩:大家都知道阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,现在需要加一个前缀,那就是“在数字经济下,让天下没有难做的生意”。我们的共享中心实现数字转型也是符合这样的潮流。阿里巴巴今年是20岁的生日,但是我们共享开启的时间也就在三四年的时间里面。

到今年我们在整个行业里面怎么共享,整个架构的设计首先是系统化、数字化、智能化。财务共享中心天然拥有非常庞大的数据,这个数据能不能从财务观转变成数据观,从数据观再到提高生产力,这是真正能够体现共享数字化创造价值的部分。

谈到阿里整个财务系统建设的阶段来说,2016年我加入阿里时,财务系统的自动化程度只有40%,今年我们通过努力已经达到了87%。三年的时间基本上翻了一番,但是系统上线的过程中我们也遇到一些问题。因为阿里巴巴的业务生态非常复杂和多变,不断有新业务开展起来,很难去完成财务层面的标准化,更别说同时还要创造价值。但利用数据驱动的方式是未来打造数字化的一个很重要的后续发力点,我们从交易到核算已经做了一个模版,实现业财自动转接,再结合财务分析要求,把核算数据的颗粒做的更细致。目前主流的ERP服务厂商不能够满足阿里巴巴的数据颗粒度要求,我们只能自己去做开发。这样的好处是灵活性更高,自己掌控顶层设计的规划,能够让后续的数据分析模型也能够根据不同的应用场景去打磨,这样初步的自动化的能够得以实现。

主持人:相对于阿里和ABB,滴滴是一个很年轻的公司,虽然我也是滴滴的忠诚用户,我们公司也是你们的企业用户。相对于年轻的公司来讲,您认为数字化对你们共享中心的核心任务和使命有没有调整和变化?

滴滴出行张露文:数字化对我们的变化冲击还是非常大的,对于财务支持者的角色也提出了更高的要求,更多需要我们在企业发展的不同阶段分层次扮演不同的角色。

尤其在推进项目的过程中,面对不同的用户,有大量的沟通工作需要去开展,比如面对管理者,我们要加强管控,提升效能,面对全体员工,则要关注体验,这其中需要兼顾和平衡的地方就非常多。

今天滴滴的业态还处在持续变化中,四轮业务有专车、快车、豪华车等,两轮业务有单车、代驾等;同时,滴滴开展的B端业务,也就是企业用车,也正处于高速发展的阶段,目前滴滴企业版已经累计为30万企业客户提供用车服务;同时我们还有滴滴的国际业务版块。在这个大背景下,共享服务中心的战略蓝图规划中,数字化和标准化的角色就被摆在了非常重要的位置。

阿里巴巴一珩:阿里巴巴对中心这个词不是很认同,需要去中心化,所以今年我们把共享服务中心的名字给改了。在2017年阿里就率先提出中台的概念,中的意思是“进可攻退可守”,是一个很好的演进概念。

共享服务中心的基石是高质量和低成本的交付,不能只是交付就够了,特别是在当今的数字化时代,我们需要业务的数字化,也需要数据的业务化。我们需要一群专家引领数字化改革,做顶层设计,在设计纬度决定留下什么数据,沉淀什么数据,把可测量的、可追踪的转换成运营指标来指导行动。我们的角色可以覆盖费控、交易到核算、账务管理等方面,这些环节都可以有序地打通和管理。

▵ 阿里巴巴集团财务总监一珩


主持人:现阶段SSC数字化实施过程中,存在哪些现实挑战?理想和现实的距离有多大?

ABB中国韩磊:我跟大家说几个落地的用大数据应用的事。在报销这块,以前我们公司的数据颗粒精细度不高,很多信息不全,我们也没办法查询和匹配。联合当时的咨询公司,决定从大数据的角度开始细化报销颗粒,我们定了十个指标来还原各种报销场景。这其中大部分最后都实现了,比如打车从哪到哪,去做什么,多少人吃饭,时间、日期、职位、姓名等。但推动新的报销体系就比较困难,基层员工不是特别理解,管理层也觉得有一定困难。系统上线后,就集中发现了很多我们以前很难发现的问题。比如有的同事一天报销很多顿饭,却是在不同的城市招待客户。类似的这些信息会引起我们的关注以及进一步的调查,也是我们更好的利用大数据发现问题的实例。“手中有粮,心中不慌”,现在是手中有数据,我们就不慌了。

数字化改革的决心非常重要,战略层面只要是正确的,不管过程多困难都要施行。ABB财务部门有个团队中文直译叫收款团队,目前在中国还是比较少见。这个团队在两年前创立,需要跟业务口去对接,追踪回款。习惯了后端做supporting的财务人员,这时候需要主动去对接很多外面的客户,一开始比较抵触。经过global的专门培育,我们梳理了很多数据出来,并按照不同的状态,针对性追踪款项,甚至有的时候我们会安排拜访客户,这样经过一年降低了85%的“老大难”账目。

▵ ABB(中国)副总裁、财务共享服务中心负责人韩磊

滴滴出行张露文:接着韩磊总说到的员工报销问题,常规的员工报销流程中,员工花费了一半的时间在贴用车票据这个环节上,随之而来,财务审核这些票据也需要耗费大量时间。

这时候如果可以把企业用车的服务场景进行数字化,通过智能的报销系统自动导入企业的财务系统中,就能够极大的提高效率,同时也打通了从场景化到数字化处理的闭环,这也是滴滴企业版正在做的事情。

回应主持人的问题,滴滴的团队如何推行数字化的步伐?我们作为一个年轻的充满设计感的团队,在需求的适配上做了大量的功课。在发展的过程中,平衡资源也是一个永恒的话题,需要针对不同的合作方清晰的表述彼此能够双赢的发力点。但是所有的付出都是值得的,我们很自豪的是,目前报销流程的迭代和优化已经取得了比较好的成果,实现了48小时到账的服务承诺,对于员工、 财务审核人员和管理层,从风险、效率、体验等方面都实现了很高的满意度。

讲到数据颗粒度的话题,我们也曾经面临过这种问题,比如报销行为当中,尤其是交通费,如何判定是因公还是因私。

很多时候需求都是摸着石头过河,一点点往前走的,也都是通过数据迭代摸索出来的。比如我们自己的实践案例,通过滴滴企业版的用车报告数据,调整班车的行驶时段、频次、路线等,给了行政同学很好的决策支持。

最后提到一点,希望未来继续做的数字化模块,就是像阿里和一些公司已经做的,实现更大维度的数据化,比如说税务的链接、智能化的账目平台等。

主持人:我觉得两天报销到账是了不起的,是不是因为你们出行这块做得特别好。

滴滴出行张露文:毋庸置疑,出行模块从服务场景到后端数据的数字化和智能化的助力,是一个很大的加分项。

主持人:请一珩分享一下你们的报销是几天?

阿里巴巴一珩:95%报销可以在三天之内完成,外部有一些单据问题需要沟通,海外一般三五天。

主持人:毕竟阿里巴巴的体量还是更大。

阿里巴巴一珩:整个差旅报销方面,阿里还是愿意跟业界的一些初创公司做合作的,阿里算是第一个跟滴滴做企业用车合作的客户。引进滴滴企业版的初衷其实很简单,我们很在乎员工的体验和时间,我们希望员工从报销单填写的时间中解放出来,跟客户待在一起拿更多的单子。有一个心得,就是通过数字化实现的好处是意想不到的,起先你只是想实现A,但实际上你获得的还有C。滴滴让员工的出行变得更简单,员工拿起手机,通过深度集成在阿里内部的APP就能够启动叫车服务,下了车之后就不用再做什么报销的动作。

我想表达的是,当初只是为了解决员工的出行问题,但是上线后数据化的好处就体现出来了。不知道ABB如何跟咨询公司合作获得数据和分析数据,我的经验是我们接入滴滴之后,基于数据分析变得简单,容易发现一些问题。有些违规用车的在发现并及时通告之后,还是能够看到明显改善。再比如,原则上不允许跨城打车,但如果能够凑齐三四个员工同时出行,主管认为跨省这个打车动作是合理的,那我们也认同,把选择的余地交给员工。

只要没有让数据孤立,把数据打通在一起,当你把财务从线下搬到线上,很多时候能够发现意想不到的价值。我们现在整个差旅的数据其实跟员工在公司内部的数据会拉通,这时候数据的好处就体现出来了。

如果你想申请阿里的内部停车场,是需要抽签的,可能你抽中的比较远,或者车比较大,就可以通过各种数据来做调配。包括机票的预定系统中,系统能够根据你之前的习惯来做推荐,不用重复筛选。这些数据被及时地互联互通,可以去帮公司做管理,更好地服务于员工。

我觉得数字化的过程非常漫长,对于阿里来说,因为我们自己本身随着不断地并购,企业进来的情况都不太一样,我们仍会面临现有系统的适配性的挑战。另外,很多场景我们要做智能化和数字化,怎么智慧地针对场景和痛点,有效的拿出解决方案,也是我们亟待解决的问题。

▲主持人:谢谢,由于时间的关系,我们今天就不多提更多的问题了。今天我也觉得收获很多,我们共同探讨了财务共享中心数字化的趋势,也认识到滴滴出行不仅为企业提供出行解决方案,还为财务数字化改革提供非常有建设性的数据,也能够融合多个平台的生态体系。谢谢大家!